Антикризисное бережливое производство

Как управлять в кризис 

В стабильной экономической ситуации компании используют  устоявшиеся находки . Но в кризис они недостаточно эффективны. Взаимосвязи  участников процесса  становятся неустойчивыми, и организация уже не может получить ожидаемый результат. 

Западный мир легко идет на разрыв отношений. Существенные структурные взаимосвязи исчезли. Теперь мы вынуждены действовать другими способами. 

В ситуации неопределенности ошибочно полагать, что найденный сегодня хороший способ решения проблемы завтра будет так же эффективен. Этот способ должен сначала проявить себя как устойчивая практика. В кризис таких практик мало.

Что делать в кризис? 

1. Повысить время  управленческого такта ;

2. Сократить время реакции на изменения среды.

Пример управленческого такта

Обычно мастер участка выдает задание один раз в смену – это его управленческий такт. Но практика показывает, что если он будет коммуницировать со своими подчиненными три-четыре раза за смену, то эффективность такого предприятия будет выше. Потому что частый контакт позволяет мастеру лучше видеть, как протекает рабочий процесс и где есть узкие места, которые можно улучшить.

Этот же принцип будет работать и во взаимоотношениях между предприятиями. Например, раньше вы общались со своим деловым партнером от поставки к поставке раз в месяц. А сегодня ситуация непредсказуемо меняется. Частые встречи позволят держать руку на пульсе изменений среды и быстрее реагировать на них.  

подробнее

Увеличить управленческий такт можно, повышая внимание к своим процессам. Сократить время реакции – переходя от согласовательных к экспертным решениям. В спокойное время мы собираем команду, чтобы принять более точное решение. В кризис нужно принимать более быстрые решения. Здесь нужны лидеры, способные на быструю экспертизу и быстрое ощущение рынка.

Эффективное целеполагание в кризис 

Привычные поведенческие структуры, связанные с постановкой цели и их реализацией, нужно пересматривать. 

Цели – это технический конструкт менеджмента, который показывает, куда двигаться. Они часто ограничены «скорлупой» предприятия и никак не связаны с глобальным развитием, сфокусированы только на прибыли. В них легко заблудиться. Но если направление выбрано с учетом интересов  более объемлющей системы , то возможность развития горазда выше. Потому что включаются поддерживающие институты. Если же вы будете двигаться в противоположном направлении, то некому будет вас поддержать. 

Польза бережливого производства в кризис 

Если рассматривать концепцию бережливого производства   в оригинале , то она направлена на устранение всех видов  потерь в потоке . Если говорить о массовом производстве, то бережливое производство – это выход. Массовое производство за счет длительных процессов менее мобильно, а бережливое производство более гибкое. В производственной части может превалировать концепция бережливого производства, но в управлении нужно идти дальше – использовать  agile -подход. Потому что управленческие процессы более быстрые. Они связаны с информацией, а не с материальными изменениями.

Бережливое производство затрагивает не только работу с материальными ресурсами, но и взаимодействие людей между собой, сферу лидерства, субъектный подход. Эта концепция движет нас к аджайлу. 

Поток создания ценности 

Концепция бережливого производства охватывает все уровни цепочки создания ценности: от взаимодействия организаций в цепи поставок до конкретных операций.

Уровни потока создания ценности: 

1. межорганизационный уровень ; 

2. уровень организации;

3. уровень процессов; 

4. уровень операций.

На примере нашего совместного проекта с корпорацией  «ТехноНиколь»  хорошо прослеживаются все уровни потока создания ценности. Так, на первом мы занимаемся определением единого для всей цепи поставок потока создания ценности, формируем там необходимый финансовый и информационный поток, определяем порядок действий по всей цепочке. 

На втором занимаемся интеграцией процессов конкретного завода в общий поток создания ценности, смотрим, насколько своевременно выполняются заказы и  вытягиваются  ли они. На третьем уровне мы отслеживаем, как взаимодействуют между собой отдельные сотрудники в рамках одного процесса. 

На четвертом – описываем стандартные операционные процедуры для сотрудников. Мы разбираем каждое действие и определяем, добавляет оно ценность или нет. При формировании СОПов действие, не добавляющее ценности, мы исключаем. Детальная проработка операций позволяет  существенно  улучшить работу каждого сотрудника.

Когда запасы не впрок 

В кризис многие забыли о таком важном инструменте бережливого производства, как вытягивание. Предприятия запасаются впрок, стремятся сохранить запасы по старой цене. Это приводит к резкому повышению тотального спроса. Как инструмент регуляции рынка соответственно предлагается более высокая цена, так как спрос значительно превышает предложение. Выходит, что предприятия сами провоцируют повышение цен.

Почему вопреки здравому смыслу компании продолжают совершать эту ошибку? Потому что в современном мире каждое предприятие и каждый сотрудник чувствует себя независимым, но и незащищенным. Эта незащищенность вынуждает строить свою защиту на беде других: «Я куплю дешевле сейчас, невзирая на то, что завтра это будет стоить дороже». 

Бережливое производство пронизывает все уровни организации. На каждом из них должны происходить координирующие действия. Должен быть субъект управления, который будет следить за тем, чтобы себестоимость не росла, – это и есть реальная забота о клиенте. Хорошим способом такой регуляции и самозащиты могут стать различные кооперации. В кризис они не будут пугать сами себя, и им легче будет пережить сложный период.

Получается, что в кризис только бережливым производством и имеет смысл заниматься. Но выстраивание потока создания ценностей – это длительный процесс. А в кризис нужно сконцентрироваться на устранении всех видов потерь. Это сократит время операций и уменьшит внутренние запасы, что позволит структурно сократить себестоимость. 

Почему бережливое производство не у всех работает? 

Концепция бережливого производства – это следствие долгого пути Toyota. Система не появилась в одночасье, компания проживала каждый инструмент на своем опыте. Например, по поводу «кружков качества» нам известны не менее трех различных итераций. Изначально их  создали для того, чтобы найти лидеров. Затем встала задача через лидеров влиять на корпоративную культуру, на общее настроение «в курилках». И только потом «кружки» стали той структурой с увлеченными людьми, где можно было совершенствовать процессы. То есть сначала лидеры, потом влияние лидеров на людей и только потом работа вовлеченных людей на совершенствование и улучшение процессов. Наверняка другие инструменты формировались так же итерационно, шаг за шагом. 

А главная проблема современных менеджеров и владельцев бизнеса кроется в том, что они пытаются «примерить наряд, который сшит на другого» без перекройки. 

И тут нужно вернуться к  определению бережливого производства : «…с привлечением персонала в решение проблем и всех видов потерь». То есть бережливое производство должно быть связано не с одним экспертом, не с методом, а с людьми, которые решают проблемы каждый на своем рабочем месте. Именно это нужно делать для лучшей организации производства, и особенно в кризис.

Обучаться или развиваться? 

Затрагивая вопрос обучения в условиях неопределенности, во-первых, важно разграничить понятия «обучение» и «развитие». Обучение – это то, что мне предлагают изучить. Развитие – это то, что я чувствую, что мне необходимо улучшить. 

Например, улучшение процессов на предприятии – это развитие, если персонал чувствует необходимость этого и активно овладевает инструментами бережливого производства. Без понимания необходимости и без внутреннего вызова все может закончиться обучением без реализации. Сегодня необходимо развитие. 

Нет общего ответа на вопрос, стоит ли сейчас учиться чему-то новому. Разные компании находятся в разных ситуациях. Например, для компании по производству приводных механизмов открылся новый рынок. В этих условиях бережливое производство или инструменты второй волны: TWI или практики регулярного менеджмента – необходимы, потому что компания выходит на стадию масштабирования. Другой пример – компании, у которых не хватает комплектующих, потому что пропали поставщики. Они активно ищут новых. Очевидно, что им необходимо масштабное взаимодействие, направленное на получение нужных продуктов и их заменителей. 

Например, есть гипотетическая кондитерская фабрика, и у нее есть поставщики муки. Но у поставщика стоит оборудование, для которого нет запчастей. А у фабрики есть хорошая ремонтная служба, которая знает правила тотального обслуживания оборудования и умеет это делать. Такая совместная работа инженеров фабрики и поставщика позволит повысить срок службы оборудования и обеспечит поставки муки. 

Проблема не в бережливом производстве, а в общей бессубъектности. Нужны люди, готовые создавать новые подходы, готовые агрегировать вокруг себя сообщества и создавать новые цепочки. Человек должен стать хозяином на своем рабочем месте – в этом и заключается бережливый подход.

Секрет выживания в кризис 

В новых условиях особую ценность имеет умение человека четко осознавать свое место и роль во внешнем мире. Для руководителей бизнеса эти навыки могут стать «спасательным кругом» в кризис.

Кроме того, для выживания сегодня важно объединится со своей референтной группой. 

Больше всего шансов выстоять в кризис у того предприятия, решения менеджмента которого осознанные и уверенные. Оно идет на осознанный риск, где риск всего лишь риск, а бизнес всего лишь бизнес.

В «смутные» времена очень важно спокойно делать свою работу. И понять, что, кроме исполнения функций, нужно часть своего времени уделять развитию независимо ни от кого.

Меняться нужно каждый день. И тогда новая модель поведения поможет выжить в кризис.

О том, что выход из кризиса начинается с человека, говорят и запросы, которые поступают ко мне как консультанту. Их несколько, все они от крупных компаний, которые ориентированы на прорывное развитие и имеют опыт работы с бережливым производством: 

1. Как создать систему обучения на рабочем месте независимо от изменений внешней среды? Как использовать возможности TWI? Как интегрировать людей в производственную систему?

2. Как оживить действия низового и среднего менеджмента? 

3. Как развить способность принимать любые вызовы внешней среды? 

Главный запрос – это, конечно, запрос на жизнеспособность. Компании хотят научиться не сопротивляться кризисным факторам, а стать частью новой внешней среды, создавая вокруг себя комфортное для бизнеса пространство. Также нельзя не отметить, что первые руководители нередко чувствуют свою изолированность – очень мало людей, готовых поддержать их идеи. Их интересует передача вниз по управленческой лестнице смыслов компании. Ведь методы, концепции и идеи без людей ничего не стоят. Все они должны быть воплощены в действиях людей. 

Жизнеспособную организацию создают: грамотно выстроенная система управленческих практик, фокус внимания на решение проблем, улучшение в каждом шаге, обучение в интересах развития, встроенное в производственный процесс.