Когда стандарты работают вместе

Антон Толмаков, управленческий консультант «Адизес Бизнес Консалтинг» (экс российский офис «Института Адизеса»), преподаватель Высшей школы бизнеса МГУ:  

Обычно главная сложность возникает из-за попыток механически «склеить» несколько уже действующих систем. У подразделений часто разные терминология, владельцы процессов, циклы планирования, ИТ инструменты и метрики. В результате появляются дублирующие регламенты, параллельные реестры рисков и несколько версий одной и той же отчетности. 

Рациональнее сначала выделить действительно общие контуры: управление целями, рисками, документированной информацией, внутренними аудитами, анализом со стороны руководства и корректирующими действиями, а специальные требования стандартов сохранить в профильных процессах.

Подробнее о практике применения международных и национальных стандартов, а также о подходах к построению ИСМ поговорим на сессии «Практика применения международных и национальных стандартов» в рамках практической конференции «Системы менеджмента».

Чтобы ИСМ не стала формальностью, ответственность следует распределять по принципу «владелец процесса отвечает за результат, функциональный эксперт – за требования». Например, руководитель производства отвечает за фактическое выполнение требований качества, безопасности и экологии в своем процессе, а службы качества,  ОТиПБ , экологии и  ИБ задают методику, контролируют соответствие, помогают с оценкой рисков и эскалируют отклонения. 

Особенно важно закрепить ответственность в процессных картах, матрицах полномочий, КПЭ руководителей и планах корректирующих действий, а не только в положении об ИСМ. Эта задача актуальна для компаний, где существовали независимые профильные службы.

При выборе цифрового решения сегодня критичны не столько «красивые дашборды», сколько способность системы стать единым контуром управления. Нужны:

• единые справочники процессов, требований, рисков, инцидентов и мероприятий; 

• настраиваемые маршруты согласования; 

• неизменяемая история действий; 

• мобильная работа для сотрудников «в поле»; 

• интеграция с  ERP , HR,  ТОиР ,  ECM и  BI .

Практичный критерий выбора – может ли руководитель за несколько минут увидеть связь между риском, владельцем, мероприятием, доказательством выполнения и влиянием на KPI, не собирая информацию вручную из нескольких систем.

Наталья Жучкова, логотерапевт, аккредитованный член Международной лиги логотерапевтов (Институт Виктора Франкла, Вена), сооснователь PsyTech-платформы ZiNGiZi с ИИ помощниками для психологов и коучей:

При объединении систем возникает несколько сложностей. Первая и главная – это «война отделов». Направления контроля качества, экологии и охраны труда десятилетиями жили параллельно, у каждого свой документооборот, свои аудиты и своя культура. При попытке интеграции становится непонятно, кто за что отвечает. Найти универсального специалиста, разбирающегося и в экологии, и в охране труда, и в качестве, почти невозможно. Без  сильного лидера  каждая служба тянет одеяло на себя, и консенсус превращается в формальный компромисс.

Вторая сложность – специфика стандартов. Хотя архитектура  Annex SL  унифицировала  разделы 4-7 , сердце каждого стандарта – раздел 8 «Функционирование» – остается уникальным. Смешать требования по управлению отходами, безопасным работам и качеству продукции в один процесс можно, но немногим удается не утратить при этом специфику.

Чтобы интегрированная система менеджмента не превратилась в формальность, важно правильно распределить ответственность между подразделениями. 

ГОСТ Р 57522-2017 предлагает четкую ролевую модель:  владелец ИСМ , владельцы процессов, владельцы ресурсов и владельцы заказов. Но на практике консенсус достигается через создание кросс-функциональных команд, где важен голос каждого.

Однако даже идеальная матрица ответственности мертва без участия человека. Исследователи подтверждают: социальная (человеческая) подсистема в ИСМ приобретает ролевой приоритет по отношению к технологической.

Работники должны понимать взаимосвязь элементов ИСМ: почему брак на производстве ведет к экологическим штрафам, а неисправное оборудование создает риски и для качества, и для безопасности. Без этого ИСМ остается набором инструкций, которые никто не читает.

Сергей Конон, управляющий партнер юридической компании Vita Liberta:

Системы менеджмента – качества, экологии, охраны труда и информационной безопасности – при объединении часто просто «сшивают» механически. Это одна из главных сложностей.

Вторая типичная проблема – сопротивление персонала, для которого ИСМ – еще один слой бюрократии, а не реальный рабочий инструмент.

Чтобы ИСМ стала рабочим инструментом, необходимо правильно распределить ответственность между подразделениями. Для этого нужно переключить фокус со стандартов на процессы. Допустим, в компании есть отдельные специалисты по двум разным стандартам: ISO 9001 и 14001. Каждый из сотрудников отвечает за прохождение аудита, но не за результат.

Гораздо эффективнее передать ответственность непосредственно тем, кто управляет рабочими процессами на местах, будь то начальник цеха или директор по логистике. Такой человек отвечает сразу за все аспекты – качество продукта, безопасность сотрудников, экологические риски. А служба менеджмента при этом выполняет роль внутреннего консультанта: она дает методологию и собирает общую аналитику для совета директоров. Можно также увязать цели ИСМ с КПЭ руководителей и внедрить систему премирования.  

Как на практике выстроить интегрированную систему менеджмента и избежать типичных ошибок при объединении требований разных стандартов, участники обсудят на сессии «Практика применения международных и национальных стандартов» в рамках практической конференции «Системы менеджмента».